陆兴东：做电视传媒的基金管理者？

日期：2006-4-18 21:04:40 来源：传媒人俱乐部作者：

　　我希望我们最终实现的不是唐龙一个企业的成功，而是在全球的媒体中有了我们中国的声音。”——陆兴东

　　北京，西单，首都时代广场首座四层。

　　与光线传媒、欢乐传媒、派格太合一起，被业界并称为“民营电视四大家族”的唐龙国际传媒集团坐落于此。

　　就在首都的这个中心地带，已经成立了十一个年头的唐龙，充分地见证了中国电视由低级生产形态走上系统化流水线式节目生产的历程，更见证着社会资本介入中国传媒业的风云变幻。

　　虽然有之前的采访约定，但唐龙总裁陆兴东的出场还是多少让我们有些意外，一身颇有品位的白色休闲装扮与传统写字楼里总裁的西装革履感觉很不一样。

　　这位毕业于浙江大学文学院，在目前中国民营电视阵营中举足轻重的人物，有着江浙才子特有的文雅气质和敏锐思维。曾因倡导“广告风险投资”、“媒介购销联盟”、“节目供片平台”等媒体理论并付予实践引起实业与传媒界的关注，被评为“2003中国经济贡献新闻人物”。

　　而唐龙集团也成为目前国内最大的电视栏目供应商之一，更被评为“2004中国最具投资价值创新文化企业”。

　　像国美和联想一样

　　“和其他行业都是一样，只有贯穿于整个环节，打通整个产业链才能获得高额利润。每个传媒公司都希望掌握从电视节目的创作、流通以及最后播出的整个流程。”

　　对于唐龙目前的战略定位，陆兴东这样向《资本市场》记者介绍：“对唐龙这样一个内容制作流通公司来讲，当然也希望可以掌控这个产业链的上下游。如果仅滞留在某个环节，竞争压力就会越来越大。唐龙的定位就是要成为最具规模的影视节目集成内容提供商以及相关节目各项增值服务，成为兼具影视集成供应、电视频道管理、宽带视频供应、音像特供连锁、图书出版发行并拥有多类企业实体的传媒企业集团。”

　　“但首要问题就是在自己所处的这个环节中一定要做到最强，不然想要打通上下游整个产业链条将无从谈起，弄不好甚至会完蛋。” 陆兴东接着补充，“这个行业的核心竞争优势比较难体现，永远处在一个阶段性的循环的周而复始的永远归零的运营状态。而这个产业必须经历的每个阶段唐龙现在都有，最强的是流通部分，但我们现在要把自己转变为以原创制作为主，形成传媒领域一个完整的产业链。”

　　唐龙目前正在结合已有的流通环节占据上游的原创制作环节。而对于下游的播出平台，除过传统的电视频道，唐龙也在努力拓展网络电视业务以及目前广电总局主推的数字频道。“但这三块其实都是政府资源控制的平台，不可控制因素比较多。因此要打通这条产业链，非市场因素是主要瓶颈。”

　　这里有一个很相似的例子：最初的联想是为IBM做渠道代理，后来开始自己研发做产品，直至去年并购了IBM的PC业务。陆兴东认为唐龙和联想虽然行业不同，但境遇很相似。唐龙十一年的历史，前期七八年的时间一直在做流通，包括国际版权的合作、代理、发布。近三四年的时间已经逐步从流通向原创过渡。

　　“制胜的做法具体有两招。”陆兴东的言谈间不时辅以手势：“第一招就是要建‘超市’，建立全国的零售网。就像国美一样，最多的时候，唐龙和国内500多家电视台合作，现在基本停留在150家左右，保留的都是当地的主流电视台，而且目前仍在精简，最终希望越退越高，收缩到核心城市的卫星频道；第二招就是做原创，和联想一样，这是基于中国有广阔的市场。所以现在要购买国际知名创作品牌的优秀版权。”

　　“我们要大举扩张，将有很多原创的产品出现。”他很有信心地向记者展望，“之前做流通环节使我们学习到了很多国际的先进制作经验。我们要从流通演变成一个很大的研发原创公司。预计到明年下半年，出自于唐龙的多种新型国产电视节目形态将会出现在国内外电视荧屏上。现在，我们引进节目的比例已经下降到20%不到。到明年，我们制作的节目还要反向出口，出口量争取占到节目总量的30%左右。”

　　遭遇行业瓶颈

　　鼎盛时期的唐龙拥有十余档电视栏目，构架了全国300个大中型城市主流电视频道的分销平台。大量的资源为其换来了“号称40个亿”的广告时段，仅次于当时央视50亿的规模。于是，唐龙一时有了个“央视第二”的虚名。

　　而如今，曾经的辉煌暗淡下来，唐龙所处的地位很尴尬。

　　陆兴东道出了自己的无奈：“目前，唐龙的发展面临了很多非市场化因素导致的瓶颈，这也是该行业目前所面临的最现实问题。”

　　以其倡导的“媒介购销问题”为例，唐龙虽然有一两百个电视台的播出资源，但毕竟不是自己的频道，可控性不强。不像分众传媒有自己的载体，因此节目和广告播出的时间跳跃性和波动性太强。本来是一种很好的产业模型，但却很难调控。最终导致很好的创意和业务方式由于执行不利而大打折扣，地方合作平台也很受打击。

　　因此，目前的唐龙只能作为一个节目制作供应公司为传统电视台供应节目而不能实质性参与。产业创新也受制于没有自己的平台，虽然节目制作投资每年也有一个多亿，但投资商看不到。虽然不断创新，但始终和目标相去甚远。虽然有品牌实力吸引来投资人，但这个行业由于上述的不可控制因素太多，迟迟不见实质性进展。拿不到大的投资，上市更是无从谈起。

　　另外，唐龙虽然也有很多节目品牌，但远没有光线制作的节目品牌有名。原因就在于唐龙曾经过分依赖和国际的合作，缺少原创的资源和精神。“本土化的内容太少是我们的软肋，关联性不强。” 陆兴东分析了这些年影响力下降的原因。

　　1994年陆兴东成立唐龙的时候，光线的王长田还在《中华工商时报》任市场新闻部副主任。而如今光线的崛起已经成为了业界一个不争的事实。

　　陆兴东虽然承认这样的现实，但又有一番自己的道理：“由于民营公司目前都没有自己的商业频道，整个行业都遭遇到发展的瓶颈，光线虽然有能力做商业频道，但大家都在这个堵的过程中打混水，所以也就有了重新排列市场的可能。”

　　柳暗花明处的网络电视

　　“但是，虽然有瓶颈限制做不了大事情，但新技术又提供给了我们新的机会，网络或者可以提供一条新出路。” 陆兴东显得很有信心，“这个领域也许五年，也许明年，也许很快就会有机会，我们要做好充分准备。”

　　“以生产节目获得广告收入的传统盈利模式已经很难吸引现在的风险投资。所以企业必须发掘新的能吸引投资者眼球的盈利模式，这就是和网络对接。相对于传统电视来说，网络电视的好处显而易见，它不光可以带来广告收益，还可以实现点击收入，我们的节目就可以直接卖钱了。加之传统的市场容量有限，因为播出平台是严格限制的，多少时间就是多少时间，但是网络可以包容更多的参与者。”

　　陆兴东为记者举了个例子，“我们时尚节目中的汽车栏目组，每天可以做到一小时，但网络公司就没有这样的制作和投资实力。而且我们的节目无论从节目容量和信息上都值得观看，如果放在网络上收费点击观看，收入会很可观。例如我们会系统报道奔驰轿车的全球发布会，这是很多人关心的节目，网络上的收效可能远远超过电视。所以，我们现在制作的全部内容都要和互联网对接，我们公司随后的战略调整也将朝这个方向倾斜。”

　　再从节目制作和营销角度来分析，目前国内企业的同质化现象很普遍，成规模的节目制作公司全国不超过十家，并且还在萎缩。唐龙一直给外界的印象是太散，内容都有但不专注。这种丰富的节目制作在传统电视网中可能是劣势，但如果转战网络，网络上内容的多样性使这个劣势很可能转变为优势。

　　“我们目前有十二类节目，涵盖了方方面面，很适合网络上要求的海量信息。” 陆兴东很自信。

　　但包括唐龙在内的所有制作公司都面临互联网人才缺乏的问题。目前要解决的是外部硬件投资，牌照以及人才等问题，陆兴东坦言很有些力不从心：“所以，我们计划将和大型的网络公司合并宽频业务，把优势转接给他们，这个项目很具备资本投资价值！之前的很多风险投资公司？看我们不合适，看网络公司也不合适，但现在我们合并做业务，争得投资的几率就大了很多。”

　　“那么，关注资本市场的人对于唐龙的这种转型应该会很感兴趣。”陆总意味深长地为《资本市场》记者补充了一句，“和互联网的结合不但为唐龙创造了新的产业机会，也成为吸引投资的一个兴奋点。网络电视应当采取股权合作的方式，先和互联网公司合并形成基础，将网络宽频电视的雏形做起来，再吸引风险投资的介入。然后可以反向操作，用网络业务的构架再来并购传统的电视业务。”

　　我们要做媒体领域的投行

　　对于资本层面的这些运作，陆兴东一直很向往。

　　而唐龙作为目前国内唯一合法持有可以引进外资经营电视频道私人牌照的民营企业，已经很符合成立三年以上并具有广电总局颁发的节目制作许可证的政策层面。有资格和外商去谈合资，并可以合法拥有合资电视台49%以内的股权。

　　“而做媒体基金管理者却是我从事这个领域最想做的一件事情。”

　　在陆兴东看来，从实践操作者到机构投资者再到金融方面的投资专家（基金管理者），这是一个人从事某一行业的最高境界。

　　随着商业电视网在中国的形成，成功后的唐龙很有可能创立一个唐龙媒体基金。一呼百应，大家一起集资做事业。

　　“那时的唐龙就是一个资金管理公司，可以投资收购全球性媒体。” 陆兴东这样定位未来的唐龙。

　　大多风险投资公司的业务就是可以筹资组合一个基金，然后再找有价值的项目进行投资。而唐龙对于操作媒体的项目特别擅长，但以目前唐龙的运营现状还无法让人看清楚其思维模式，所以对上游的资金力不从心，这需要时间来界定。

　　“我们现在计划注册演出公司、经纪公司、动画公司等等，分流明细业务，让团队不断地成熟发展。在唐龙的战略方向不断调整之下，相信在一两年之后，我们完整的新型的业务模式将浮出水面。”

　　“那时，我们对于上游资金和下游项目都可以表现出很强的驾驭实力。”

　　让真正懂行的投资者走进来

　　采访接近尾声，陆兴东就目前的中国传媒产业道出自己的展望：“中国要形成真正的商业电视网，这应该有一个共赢机制，包括所有的制作公司、地方播出机构、落地市场等都利益共享。”

　　“民营企业如果能成长起来，对中国经济的帮助和贡献将举足轻重。如果成长不起来，也兼具了刺激国有企业改革促进者和抵御外资侵入的近卫军双重身份。但电视频道和网络电视的运营牌照目前都不能直接拥有，能够促进民营制作公司的两个题材似乎都被堵住了。”说到此，带领唐龙经历了十一年风雨的陆兴东语气很凝重。

　　“洋资本暗流值得警惕，国家应该培育民营的传媒公司。民营公司普遍资金紧缺，但洋资本的长处就在于雄厚的资金势力。用资本达到控制制作资源、播出资源等很简单，因此应当值得我们警惕。”

　　“国有传统电视台最大的优势应该就是资源。政策、人才、设备等软硬件资源都比民营公司强，因此国有传统电视台一旦有了体制上的创新，吃掉民营公司就很容易，甚至外资都很受威胁。”

　　其实民营甚至外资进入垄断行业不是可怕的事情，只是要以控制好参股比例为前提。

　　“但进入者一定要是机构投资者，并且是这个行业的从业人员。民营资本的功效在于管理的细化和产业模式的创新。我的建议是需要真正的专业管理者和管理公司，以业绩和从业经历确定投资权，量入为出。这是一种很实在很有效的投资管理办法。” 陆兴东强调。

　　而在商业性频道网已经在全球落地的国际大背景下，要发展中国的商业频道，国家也应该有相应的扶持政策。整合各地资源，建立全国性网络，进而全球性扩张。

　　“只要国际性频道在国内有了实力集中的替代性频道，和国际巨头的竞争力自然非同一般。举个例子，现在每个省都有儿童频道，每个频道都在花钱，如果把这些资源集中起来成立一个全国集团公司，实力甚至可以达到对全球的最大规模。”

　　普华永道的一项最新研究显示，中国是世界上媒体娱乐业增长最快的国家，未来5年内将以每年25.2%的速度增长，预计在2008年中国将取代日本成为亚洲最大的媒体娱乐市场。

　　结束了对唐龙国际传媒集团总裁陆兴东的采访，记者不禁对电视传媒业以及民营传媒业的奋斗历程和生存现状产生了浓厚的兴趣。

　　其实早在1998年，中国内地传媒业的利税总额就已经超过烟草业，成为了排名第四的国家支柱产业。

　　目前，我国年节目交易额为30亿，节目市场收入约300亿。

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